•   企业缺乏薪酬规划，无法把握薪酬总量，经常片面控制个别岗位的薪酬标准。

•   企业付出很高的薪酬成本，但由于绩效考核制度不健全，“人情分”现象严重，难以体现分配公平，难以体现公平，士气低下。

•   企业强调绩效、能力导向，但相关标准无法量化，在薪酬激励中不能有效体现，造成企业信誉危机。

•   绩效管理体系缺乏科学性和全面性，考核目的单一，难以促进企业战略的落实。

•   企业绩效考核流于形式，平均主义盛行，无法反映真实工作绩效。

n   组织管理控制层面：

•   组织精力不能有效聚焦到企业战略目标和整体利益上。分、子企业“山头主义”，名曰“集团”实际却“集而不团”。

•   内部控制体系不完善，监督检查职能不完整，管理漏洞多，内部资源在职能部门之间没有得到很好的平衡。

•   职能设置重心不突出，市场为导向的职能不健全，财务、人力资源等支持职能滞后。

•   缺乏有效的沟通渠道和沟通机制，横向协调不顺畅。

•   企业管控模式、组织架构与业务组合战略不匹配，组织效率与组织执行力难以保障，不能对业务发展形成有效的组织能力支撑。

•   集分权拿捏不准：要么过度集权，无法有效培育业务单元对市场的敏感和反应速度； 要么过度分权，造成内部时常出现多头领导，多头指挥的现象，让下级人员无所适从，不知道按哪种要求工作。

n   财务管理方面：

•   缺乏全面有效的预算管理体系，企业预算管理体系难以有效支撑集团企业和分企业战略的实施，战略与预算很难接轨。

•   现行会计制度由于保守性原则，难以反应企业真实经济收益，不适当的会计目标影响管理者进行决策。

•   缺乏有效地融资衡量工具，来决定企业所需资金来源。

n   市场营销方面：

•   缺乏长远市场营销规划，偏重短期数量增长。

•   业务流程过长，决策效率不高。

•   产品受到竞争对手挤压，市场份额和增长速度弱于竞争对手。

•   企业产品间渠道混杂不清，子企业和分销渠道之间严重冲突。

n   风险管理层面：

•   企业缺乏健全的法律风险防范机制。

•   资产与债务的持续期匹配出现漏洞，二者的整体流动性降低。

•   企业内部控制管理体系漏洞多，采购、生产、销售各个环节弊端频现。

n   企业文化层面：

•   企业文化建设的速度慢于企业发展的速度，造成人治大于法治员工行为，不尽如人意，损坏公物、打架现象时有发生。

•   团队互信不够，内聚力不断稀释，激情不断冷却，创业初期的优良文化品质没有得以沉淀和延续。

•   企业文化往往停留在“口号”、“标语”阶段，将企业文化视为企业CI系统的一部分，仅仅是企业对外的宣传册，未能得到员工的认知认同，企业文化无法落地。

•   企业文化建设凌乱而松散，没有形成系统的企业核心价值观与经营哲学理念的阐释系统，对多元业务的包容性不够，凝聚力下降。

n   价值管理层面:

•   缺乏清晰的价值创造目标，追求目标过多，难以有效地指导企业的日常决策。

•   一定条件下创造价值的举措，由于忽视价值管理，使得相应的战略行动并未带来企业价值的提升， 反而成为破坏企业价值的祸首。

•   缺少合适的价值衡量工具，造成企业内部较大的不公平感。

•   缺少价值管理激励工具，员工薪酬主要基于既往表现给定，未能形成与企业长期价值提升相一致的激励体系，无法达成员工与股东的利益一致。

•   价值管理体系不健全，缺少与之配套的价值管理组织与文化支撑。

n   流程管理层面:

•   忽略了流程的整体性，将流程误解为简单的活动链。

•   分工过细，面向职能，造成组织与业务结构臃肿。

•   过分强调垂直管理模式，缺乏水平方向的全流程管理概念。

•   企业高速发展，人员规模快速扩张，企业业务发展的速度与质量不一致，核心业务流程与非核心业务之间产生冲突。

•   流程体系尚未完善和体系化，不能体现企业的核心能力战略思路、管理模式，导致无法有效支撑战略的实施，也无法为后续的绩效考核提供关键点管理的依据。不能获得广大使用员工的广泛认同和切实执行。

n   企业国际化层面:

•   在新进入市场缺乏长期的经营战略规划，造成增长乏力。

•   沿用以往的成功经验，没有针对新的市场环境设计针对性的营销战略。

•   对市场进入的风险没有充分的估计，在市场进入后无法推进。

•   对合作伙伴缺乏了解，在合作过程中出现矛盾。

•   缺乏对新进入市场的分析和调查，盲目进入。